2 MASLOW’UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ
Maslow’un geliştirdiği bu ihtiyaçlar hiyerarşisi modelini, genel bir kalıp olarak görmek daha uygundur. Yani, herkesin yanı şekilde ve aynı şiddette bu ihtiyaçlar tarafından motive edildiğini söylemek mümkün değildir. Herkes çeşitli kademelerdeki ihtiyaçlar tarafından davranışa sevkedilecektir. Nitekim Maslow’da, ortalama bir kişinin Fizyolojik ihtiyaçlarının % 85’ini, Güvenlik ihtiyaçlarının % 70’ini, Sosyal ihtiyaçlarının % 50’sini, Kendini gösterme ihtiyacının % 40’ını ve Kendini tamamlama ihtiyacının ise ancak %10’unu tatmin etmiş olabileceğini ileri sürmüştür. Böyle bir ihtiyaçlar hiyerarşisini, yönetici, bir motivasyon aracı olarak kullanabilir. Bu yaklaşıma göre, kişiler halihazırda sahip oldukları şeylerden çok, sahip olmak istedikleri şeyler (ihtiyaçlar) tarafından davranışa sevkedileceklerdir. Kişi halihazırda sahip olduğu şeyi muhafaza etmek davranışını gösterebilir. Fakat sahip olmak istediği şeyi elde etmek konusunda daha şevkle ve istekli olarak davranır. İşte yönetici açısından önemli olan, kişinin sahip olmak istediği şeyleri (başka bir deyişle ihtiyaçlarını) anlamaktır. Bu şeyleri sağlama olanaklarını bir yönetici, kişiyi belirli bir davranışı göstermeye yöneltmiş olacaktır.
g- Herzberg’in Çift Faktör Kuramı
(Hijyen-Güdüleyici Etmenler Teorisi): Herzberg, kişileri güdüleyen faktörleri iki ana grupta toplamıştır. Birinci grup işin kendisini, sorumluluk, ilerleme imkânları, statü, başarma ve tanınma gibi faktörleri (etmenleri) kapsamaktadır. Bu grup faktörlerin varlığı, kişiye kişisel başarı hissi verdiği için, kişiyi motive edecektir. Bunların yokluğu ise kişinin motive olmaması ile sonuçlanacaktır.
İkinci grup ise, hijyen faktörleri adı altında toplanmıştır ve ücret (ma-aş), çalışma koşulları, iş güvenliği, yönetim, teknik nezaret vb. konuları kapsar. Bu görüş üzerinde en çok durulan ve sanayide kullanılan tabirleri kullanarak motivasyon fikrini açıklamaya çalışır.
Hijyen tıbbi bir terimdir. Mikropsuz ortam manasına gelir. Nasıl ki mikropsuz bir ortam insanı daha sağlıklı hale getirmez ama mikroplu ortam sağlığını bozarsa; Hijyen etmenlerin varlığı da insanı pek motive etmez ancak yoklukları çok moral bozucudur. Şimdi Herzberg tarafından yapılan geniş bir araştırmanın verdiği sonuçları tetkik edelim.
1.Hijyenik Etmenler
Ücret: Birçokları ücretin gerekenden çok aşağıda olduğunu ileri süre-rek bu araştırmaya karşı kuşkucu bir tavır takınmışlardır. Bir teşvik edici unsur olarak PARA burada da görüldüğünden çok daha fazla öneme haizdir. Önemli bir sembolik anlamı vardır. Tanındığımızı (değer verildiğimizi), sorumluluk aldığımızı ve ilerlediğimizi gerçekten görebilmenin yolu parasal değerlerdir. Ücret bunun sadece bir bölümüdür. Dengesiz olduğunda gerçek tatminsizlik yaratır. Fakat dengeli olması da tatminin devamına az katkıda bulunur. (Geçen ay zam aldım fakat aile bütçesi şimdiden buna alıştı-Nereye gitti anlamadım.)
Şirket Politikası ve Yönetim: Şirket politikasında ve yönetimde yapı-lacak hatalar en şiddetli olumsuz etkiyi meydana getirir. Bu olumsuz-luğu ortadan kaldırmak için şu dört ana unsur üzerinde dikkatle ve ısrarla durmak gerekir. Çalışanlar yönetimden;
* Güven duygusu yaratılmasını,
* Sürekli ve adaletli bir disiplin sağlanmasını,
* Kararlara katılma imkânı verilmesini,
* Olan bitenden haberdar edilmeyi beklerler.
Teknik Denetim: Bilhassa en yakın yöneticilerinin teknik bilgi ve be-cerisinin iyi veya kötü olması, kişiler üzerinde büyük etki yapmaktadır.
Kişiler Arası İlişkileri Denetim: En yakın yönetici ile astı arasındaki ilişkiler iyi değilse, olumsuz etkinin şiddetli olduğu görülür.
Çalışma Koşulları: İnsanlara en iyi çevre koşullarının (buna iş güven-liği de dahildir) sağlanmasının onları mutlu ve verimli yaptığı eskiden beri söylenir. Fakat bu çizelgenin dayandığı araştırmada bunun tersi çıkmıştır. Çünkü bugünün endüstriyel ortamında çalışanlara eskiye nazaran daha iyi bir çalışma ortamı sunulmaktadır.
2.Güdüleyici Etmenler
Hedefe Ulaşma: Birçokları için bu husus en önemli faktördür. Fakat uzun ömürlü değildir. Geçen hafta ulaşılan bir hedef gelecek hafta pek az şey ifade edebilir.
Tanınma (Değer Verilme): Hedefe ulaşma faktörüyle birlikte yürür. Çoğu kere bu faktöre ihtiyaç duyulur ve mutlaka resmi biçimde olması gerekmez. Takdir edilme bunun bir parçasıdır. Tanınma eksikliğinin tatminsizlik yaratan çok önemli bir neden olduğunu bilmemiz gerekir.
İşin Kendisi: Herkesin yapmaktan hoşlandığı belirli işler vardır. Bir muhasebeci rakamları sever, bir satıcı ikna etmekten hoşlanır. “Kare delik içindeki yuvarlak takoz” tatminsizliği daha da arttırır. Birçok işlerde kaçı-nılmaz monotonluklar vardır ve dolayısıyla kendi içinde tatminsizlikler bulunur.
Sorumluluk: Normal olarak daha fazla sorumluluk aranmaz ama ve-rildiği zaman da olumlu bir davranış içinde kalınır. (Sorumluluk) eksikliği çok büyük bir tatminsizlik nedeni değildir). Bu faktör süresi nedeniyle bü-yük önem taşır. Belirli olarak verilmiş sorumluluğun devamı boyunca tatmini de sürdürme eğilimimiz vardır.
İlerleme: İlerlediğimizi ve kariyerimiz doğrultusunda yukarı doğru yükseldiğimizi hissetmeye ihtiyacımız vardır.
Birinci gruptaki faktörler kişiyi tatmin ve başarı hissi verdikleri için motive edicidirler.
İkinci grup faktörler ise hijyen faktörleri adı altında toplanmıştır. Üc-ret, maaş, çalışma koşulları, iş güvenliği, nezaret tarzı gibi faktörler hijyen faktörlerini oluşturmaktadır. Bu faktörlerin kişiyi motive etme özelliği yok-tur. Ancak eğer bu faktörler mevcut değilse, kişi motive olmayacaktır. Bun-ların mevcut olması kişinin motive olabileceği asgari koşulları sağlaya-caktır. Ancak motivasyon motive edici faktörlerin varlığı ile mümkündür. Bu durumu aşağıdaki gibi göstermek mümkündür.
Motive Edici Faktörler
Mevcut değil Mevcut
Motivasyon Yok Motivasyon var
Hijyen Faktörler
Mevcut değil Mevcut
Motivasyon Yok Motivasyon Olabilir
Bu teorinin yönetici açısından anlamı şudur: Hijyen faktörler bulunması gereken asgari faktörlerdir. Bunlar yoksa personeli motive etmek mümkün değildir. Ancak varlıkları, motivasyon için gerekli ortamı yaratır. Motivasyon, motive edici faktörler sağlanırsa gerçekleştirilebilir. Hijyen faktörlerini sağlamadan sadece motive edici faktörleri sağlamak personeli motive etmeye yetmeyecektir.
Kanalizasyonun ve su temizleme sistemlerinin bulunmasının sağlığı geliştirmeyeceği fakat sağlığın temel şartı olması gibi, hijyen faktörlerinin varlığı, yani sağlıklı bir çalışma ortamının bulunması da personeli motive etmeyecek, fakat tatminsizliği ve performans düşüklüğünü önleyerek moti-vasyon için gerekli ortamı yaratacaktır. Hijyen faktörler bir binanın temeli gibidir. Bu temel iyi inşa edilmelidir ki üzerine güdüleyici etmenler konula-bilsin.
h- McClelland’ın Sosyal İhtiyaçlar Yaklaşımı
Önünüzde 5 tane hedef ve tüfeğiniz var. Hedef A çok kolay bir hedef-tir. Rahatlıkla kollarınızla ulaşabilirsiniz. Eğer onu vurursanız 20 TL. kaza-nabilirsiniz. Hedef B birazcık daha uzaktadır. % 80 kişi bu hedefi vurup, başarılı olmakta ve 40 TL. kazanmaktadır. Hedef C’yi vuran kişi ise 80 TL almaktadır. Bunu % 50 kişi yapabilmektedir. Çok az kişi hedef D’yi vurma-yı başarabilmekte ve 160 TL: kazanç sağlamaktadır: En son hedef olan E’nin 320 TL: vermesine rağmen onu vurmakta neredeyse imkânsızdır. Siz hangi hedefi seçersiniz? Eğer C’yi seçerseniz yüksek başarılı birisi olabilir-siniz.
David McClelland ve arkadaşları kişinin üç grup ihtiyacının etki altın-da davranış göstereceğini belirtmektedirler. Bunlar:
1- Belli bir standarda ulaşmak için uğraşmak,
2- Başkalarını belli bir biçimde davranmaya yönlendirmek,
3- Arkadaşlık ve yakın ilişki kurmayı amaçlamak.
Başarma ihtiyacı : Daha önce açıklandığı gibi kendilerini başarılı ol-maya mecbur hisseden insanlar, kişisel başarıyı örgütsel başarıya tercih ederek çalışırlar. Amaçları, bir şeyi daha önce yaptıklarından daha iyi ve verimli yapmaktır.
Buna başarma ihtiyacı denilmektedir. McClelland yaptığı araştırmalarda, başarma ihtiyacının altında yüksek başarıların, amaçlarını diğerlerinden daha iyi yapmak konusunda farklılık gösterdiğini buldu. Yüksek başarma ihtiyacındaki bireyler, problemlerin çözümü için kişisel sorumluluk almaya dikkat etmekte, geribildirime kendi performanslarını kullanarak daha çabuk ulaşmakta, çalıştıkları konuda ilerleyip ilerlemediklerini kolaylıkla söyleyebilmektedirler. Zor amaçları daha hafifletip, onları daha anlaşılır ve kolay hale getirebilirler. Yüksek başarma ihtiyacı olanlar kumarcı değildirler. Başarıyı şansa bırakmayı sevmezler. Kolay ve zor işleri farkedip, bunlardan uzak durmayı tercih ederler. Belirsizleri istemezler. Başarma ihtiyacı yüksek olan bireyler, % 50 olacağını algıladıklarında en iyi performansı gösterirler.
Güç İhtiyacı : Güç ihtiyacı başkalarını kontrol etme, etkileşme ve nü-fuz kullanmayı sağlayan amaçlardır. Güç ihtiyacı olan bireyler bir şeyin başında bulunmaktan, başkalarını etkilemekten, statüsü ile ilgili durumları göstermekten, sahip olduğu prestij ile başkaların etkileyerek onları kazan-maktan hoşlanan insanlardır. Diğer bir deyimle etkileyici bir performanstan ziyade kendi statüsünü kullanarak başarıya ulaşmaktan zevk alan kişilerdir.
İlişki Kurma İhtiyacı : İlişki kurma ihtiyacı yüksek olan kişiler arka-daşlık için uğraşırlar. Dayanışmayı rekabete tercih ederler. Başkaları ile ilişki kurma, gruba girme ve sosyal ilişkiler geliştirmeyi amaçlarlar. Karşılıklı anlayışı gerektiren durumlar içerisine girmeyi arzularlar.
Sonuç olarak;
* Başarma ihtiyacı ve iş performansı arasındaki ilişkide; başarma ihti-yacı yüksek kişiler, kişisel sorumluluk, geri besleme ve orta derecede riskli işlerle uğraşmayı tercih etmektedirler.
Yüksek başarma ihtiyacında olan bireyler daha çok girişimcilikte başarılı olmaktadırlar.
* Özellikle büyük organizasyonlarda yüksek başarma ihtiyacı, iyi bir yönetici olmak için gerekli değildir. Yüksek başarma ihtiyacındaki bireyler, diğerlerinden etkilenmemeye ve yaptıkları işin en iyi olmasına önem ver-mektedirler.
Yüksek başarma ihtiyacı olan pazarlamacılar iyi bir pazarlama yöneticisi olamayabildikleri gibi büyük bir organizasyondaki iyi bir genel müdürde yüksek başarma ihtiyacına sahip olmayabilir.
* Güç ve ilişki kurma ihtiyacı yönetim başarısı ile sıkıca ilişkilidir. İyi bir yöneticinin yüksek güç ihtiyacı ve düşük bağlanma ihtiyacı olmalıdır. Güç ihtiyacının fazlalığı etkili bir yönetim için gereklidir. Yüksek güç ihti-yacı hiyerarşik bir organizasyonda belli bir düzeyin fonksiyonu olarak kar-şımıza çıkmaktadır. Birey organizasyon içerisindeki basamaklarda yükseldiğinde, güç ihtiyacı da artmaktadır.
İş görenler başarısı ihtiyaçlarına göre uyarılıp, eğitilebilirler.
Eğer iş, yüksek başarma ihtiyacı olan birisini gerektiriyorsa, yönetici başarma ihtiyacı yüksek birisini seçip, geliştirilip, onu istediği gibi bir aday olarak eğitebilir.
McGregor’un X ve Y Kuramı
McGregor, önce Taylor ve Fayol’un geliştirmiş olduğu klâsik yönetim kuramını tanımlamış ve buna X kuramı adını vermiştir. Daha sonra da bu kuramı eleştirerek, Y kuramı adını verdiği insan ilişkileri kuramının ilkelerini ortaya koymuştur.
McGregor’a göre X kuramının varsayımları şunlardır:
1. 1.İnsan işi sevmez ve işten kaçmaya eğilimlidir. Yönetim, insanın bu eğilimini önleyici önlemler almalı, disipline önem vermeli ve çeşitli ce-zalarla korkutmalıdır.
2. İnsan yönetilmeye isteklidir, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir, gü-venliğe olan tutkusu fazladır.
3. İnsan bencildir, kendi arzu ve amaçlarını, örgüt amaçlarına yeğ tutar. Bu nedenle, sıkı ve yakından denetlenmelidir.
4. İnsan yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz ve bunlara karşı direnir, alış-kanlıklarına tutkusu fazladır.
5. İnsan, örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcıdır.
6. İnsan parlak zekalı değildir, kolayca kandırılabilir. Eyleme
geçmesini sağlamak için parasal olarak ödüllendirilmelidir.
McGregor, yukarıda özetlenen klâsik kuramın katı mantığı ile insanı, teknik ilkeler ve basit ekonomik güdülerle robot gibi kullandığını ileri sürer.
McGregor, daha sonra “Bireysel ve Örgütsel Amaçların Kaynaştırıl-ması” adını verdiği Y kuramının varsayımlarını da şöyle açıklar:
1. 1.İnsan işten nefret etmez. İşyerinde harcanan çaba, oyun gibi doğal bir şeydir. İş, birey için başarı ve doyum kaynağıdır.
2. Sıkı denetim ve ceza ile korkutma, kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol değildir. İnsanlar örgüte bağlı olursa, işini ve arkadaşlarını se-verse, kendi kendini yönetme ve denetim yollarını kullanarak, örgüte daha yararlı olmaya çalışır.
3. Örgütsel amaçlara ulaşmak, iş görenlerin ödüllendirilmesine bağlıdır.
4. İnsan koşullar uygun olduğunda, yalnızca sorumluluğunu benimse-meyi değil, aynı zamanda istemeyi de öğrenir.
5. İnsanlar özgün olmakla birlikte örgütsel sorunların çözümünde yaratı-cıdırlar.
Y kuramı ile birlikte, yöneticilikte “insan ilişkileri” akımı başlamıştır. Bu kuramın varsayımlarının etkisi o kadar etkili olmuştur ki bundan sora ortaya konan her görüş ve düşünce Y kuramının ilkelerine değinmeden ya da ondan esinlenmeden geliştirilememiştir.
ı- Çalışanların İhtiyaçlarının Saptanması
Motivasyon yönünden ihtiyaçlarının karşılanması, kişisel amaçların gerçekleşmesi ve işletmenin desteklenmesi bakımından da yalnızca daha gerçekçi değil, aynı zamanda daha az harcamalı bir yaklaşımdır.
İş sırasında etkili denebilecek performans, hem motivasyon hem de geçim yönünden gereksinimlerin karşılanabilmesine bağlıdır. Motivasyonla ilgili gereksinimler; sorumluluk, başarı, tanınma ve gelişme gibi faktörleri kapsar. Geçim ile ilgili gereksinimler; fiziksel, statü, uyum, güvenlik ve ekonomik deyimleriyle gösterilmiş bulunan unsurlar yoluyla karşılanır.
h- İşgörenleri Motive Etme Yöntemleri
İnsan tutum ve davranışlarının asıl nedeninin toplumsal güçler olduğu ve iş görenlerin performans ve etkinliklerinin daha çok toplumsal açıdan ya da grubun etkileri yönünden açıklanabileceği görülmektedir.
Bu nedenle, iş göreni motive edebilmek için bu iki unsur göz önünde tutulmalıdır:
1. Refah düzeyini artırmak,
2. Moral gücünü yükseltici sosyal etkinlikler düzenlemek,
3. Kendisine dostça yaklaşılarak, ilgi göstermek,
4. Yaptığı işi gerektiği kadar övmek, rekabet ortamı yaratmak,
5. Bilgi ve beceri derecesine göre, sorumluluk vermek,
6. Başarı ve deneyimine göre, işinde ilerlemesini sağlamak
7. İşyerinde, sağlıklı ve güvenli bir iş ortamı sağlamak,
8. İşini daha rahat yapabileceği iş ortamını sağlamak,
9. Birlikte çalıştığı kişilerin kendisine yanlış davranışlarda bulunmalarını engellemek,
10. Toplam kalite yönetimini kavratmak.
k- Çalışanların Beklentileri
Beklenti, motivasyonun nasıl eyleme dönüştüğünü açıklar. Motivasyon sürecinde var olan değişkenler arasındaki karşılıklı etkileri anlatır.
Beklenti, motivasyonun temel unsuru iken; çaba, performans, ödül ve doyumluluk bu süreçteki ana değişkenlerdir.
1. Çaba: Bireyin belirli bir iş için harcadığı enerji miktarıdır. Çabanın miktarı, kişinin ödüle vereceği değer ile o kişinin beklediği ödül olasılığı arasındaki karşılıklı etkilemeye dayanır.
2. Performans: Nesnel olarak ölçülebilir. Çaba sonucu ortaya çıkar, ama çabaya eşit olamaz. Performans, yalnızca harcanan çabanın miktarına değil, kişinin yeteneklerine ve kendisinden beklenen iş hakkındaki görüş ve inançlarına da bağlıdır.
3. Ödül: Erişilmesi umutla beklenen ödüller, performans ve doyumluluk arasındaki ilişkileri güçlü bir şekilde etkiler. Kişi, yaptığı işten dolayı hakkettiğe inandığı ve kendisi için uygun bulduğu ödülü umutla bekler.
4. Doyumluluk: Erişilen ödüllerin, beklenilen düzeyin altında olması kişide doyumsuzluk yaratacaktır. Beklentideki gibi olması doyumluluk yaratacaktır.
